conceptions

Avant d'en venir aux principes qui pourraient fonder un outil de calibrage de projet à base de connaissances, faisons le point sur ce que l'on appelle dans les entreprises la "gestion de projet" et le "projet". Il existe deux définitions de ce que l'on appelle un "projet" :

- le "projet" est décrit comme la gestion d'une organisation, de durée limitée dans le temps, d'activités concourant à un même but,

- le "projet" est considéré comme une démarche globale intégrant l'ensemble des composantes de l'entreprise.

Le "projet" comme gestion d'une organisation d'activités

Les méthodologies de projets sont le plus souvent définies en fonction de leurs objets.

- construction d'un bâtiment ou d'un ouvrage d'art

- création d'une institution

- développement d'un système d'information

- mise en œuvre d'un investissement technique

- mise en place d'une nouvelle organisation

- acquisition de compétences, etc...

A chaque objet de projet correspond des règles, des acteurs-types, des contraintes, des difficultés spécifiques. A partir des expériences accumulées, des méthodologies ont été formalisées, diffusées, enseignées.

Il est possible de dégager des règles générales à partir d'un certain nombre de notions communes à tous les projets : objectifs, activités, étapes, ressources, rôles à tenir, etc... Aussi la conception la plus courante définit le projet comme une succession d'activités qu'il s'agit d'ordonner le mieux possible, à partir d'une gestion optimisée des ressources.

Gérer la conduite d'un projet a pour base un modèle d'optimisation de ressources allouées une fois pour toutes : comment planifier au mieux la répartition d'une enveloppe globale de ressources, puis comment piloter la consommation de ces ressources pour réaliser les activités du projet dans un délai donné. Les outils principaux sont le PERT et le GANTT, disponibles en logiciels d'aide à la planification. Ces logiciels d'aide à la planification des projets proposent une articulation des actions optimisée selon des critères de délai, de coût et de qualité normalement attendus.

Le principe est le "calculable". Un résultat normal suppose des moyens, des compétences, des coopérations, etc. On suppose que ces conditions sont présentes, et l'on optimise le délai par rapport aux ressources disponibles qui seront consommées. Le calcul associe le chaînage avant et le chaînage arrière, de façon à ce que le chaînage arrière optimise les ressources à partir d'un délai final calculé en chaînage avant.

Il y a addition des résultats normalisés des actions sans qu'il y ait recherche des performances poursuivies au travers du projet. Qu'est-ce qu'un résultat normalisé ? Toute entreprise met en place ce que H.A.SIMON (dans l' ouvrage "Les organisations" co-rédigé en 1957 avec J.G. MARCH) appelle des "schémas d'exécution", qui sont des séquences normalisées d'actions et de décisions transversales aux différents secteurs. Ces schémas d'exécutions sont économiques car ils rendent automatique l'application d'innovations et de décisions considérées comme acquises.

Or l'expérience montre que l'addition de "schémas d'exécution" est doublement insuffisante : d'une part, l'innovation est rendue difficile, d'autre part le fonctionnement concret en exploitation fait apparaître des incohérences. Il ne suffit pas de maîtriser la réelle difficulté que présente la coordination de plusieurs dizaines ou centaines d'acteurs. Le projet doit aboutir à un fonctionnement performant en exploitation. Cela nécessite la mise au point de nouvelles procédures liées à des technologies, des méthodes ou des connaissance inédites.

Il y a une cohérence globale à apporter à la fois dans l'assemblage des différentes procédures existantes et dans l'introduction de nouvelles procédures liées à des technologies ou des méthodes inédites. En effet, il ne s'agit pas simplement de rechercher une cohérence à partir de l'activation des schémas d'exécutions existants mais de construire le plus vite possible les conditions de cohérence assurant une mise en place économique (au sens fort) de l'innovation .

Il y a de fait remise en cause des schémas d'exécution existants dans la mesure où il s'agit de développer une nouvelle façon d'enchaîner les actions et les décisions pour obtenir un fonctionnement plus performant. Cela oblige à raisonner sur la globalité de l'organisation, sur ses relations avec l'environnement, sur les évolutions ultérieures des technologies, des métiers, des règlementations, des mentalités.

Ce raisonnement global s'avère vite impossible, car l'on met à jour le corollaire du projet comme organisation d'activités : la spécialisation du projet par rapport à son "objet". En étant spécialisé, le projet adopte implicitement l'organisation existante de l'entreprise. Le passage à la dimension globale répudie alors toute démarche méthodique pour privilégier ce que l'on appelle les "jeux de pouvoir".

Le coûteux paradoxe du projet mené par une fonction spécialisée

Chaque responsable, dans sa fonction, vise à introduire un mieux et demande à la Direction de l'entreprise une allocation de ressources. Comme les domaines d'action sont spécialisés, les retombées possibles du changement sont formulées à partir de la place de leurs promoteurs : les études, le commercial, la production, la qualité. L'évaluation du "mieux" se fait à partir des critères purement internes au domaine spécialisé. Or l'obtention de ressources supplémentaires suppose que l'on se distingue par rapport aux autres fonctions.

Un paradoxe apparait parce que l'allocation des ressources est demandée au nom d'une amélioration des performances globales de l'entreprise. Le promoteur du projet va au devant de la question : "Quels sont les résultats que vous poursuivez ?". Le projet, bien que spécialisé, ferait progresser l'ensemble des fonctions. N'est-ce pas là un raisonnement économique courant : on n'attribue des ressources qu'aux leviers essentiels qui "font le résultat".

Reconstituons les jeux de pouvoirs introduits par l'implication approximative : "les amis de mes amis sont mes amis". Il existe au départ une fonction spécialisée que l'on notera B qui s'engage à faire progresser les résultats globaux, résultats qui seront notés C. La relation fonction = résultats peut donc être notée B = C. On notera A le projet de B dont on peut dire qu'il permettra à B d'égaler C.

"S'il est vrai que A = B et B = C, alors A = C "

Dans la logique de cette implication, le rapport de la fonction B aux autres fonctions devient un rapport de pouvoir. Toutes les autres fonctions sont d'une part convoquées sur l'autel d'un résultat consensuel C à atteindre, d'autre part elles sont assujetties à un projet A qui n'est pas le leur. Hors le projet, rien ne change. On dépense beaucoup sur le projet A, mais faute de changement des articulations entre les domaines spécialisés, la performance globale C n'est pas au rendez-vous.

L'exigence d'une méthodologie d'un projet global

Les considérations précédentes nous amènent à situer le type d'apport qui est donné à l'Institut ENTREPRISE ET PERSONNEL. Cet Institut a pour vocation de conduire des études et des chantiers autour de la notion de "ressources humaines". Les chefs et les membres d'équipe-projet qui venaient se former à la conduite de projet y trouvaient des apports sur des composants généraux présents dans tout type de projet : le management de l'entreprise, l'organisation du travail, l'ergonomie du poste de travail, l'évolution des qualifications et des classifications, les styles de communication, etc...

De fait, les différents projets perdaient leur identité définie de façon technique et se transformaient en des problèmes spécifiques d'interface entre des innovations et des types d'organisation. Ainsi, un projet dit "bureautique" se transforme dans une même entreprise en deux démarches très différentes selon qu'il s'agit de "bureautiser" un Bureau d'études très hiérarchisé ou une unité de production managée très souplement.

Non seulement, les préconisations méthodologiques sont différentes selon les contextes, mais encore l'équipe-projet doit être capable de mobiliser des types de ressources diverses, venant des différents domaines de l'entreprise. Il apparaissait avec force que les jeux de pouvoirs étaient dommageables, car ils freinaient la circulation des ressources et des informations. Par conséquent, l'ambiguïté des formulations des résultats promis devient un enjeu dans la mesure où elle favorise les jeux de pouvoir.

Cependant, à creuser la question de la globalité d'un projet, il est apparu que les dirigeants ont une certaine façon de pratiquer "la globalité". Nous allons donc maintenant, sans doute de manière caricaturale, restituer le raisonnement de beaucoup de dirigeants qui souhaitent impulser des transformations majeures. Le lecteur aura compris que l'enjeu est ici de proposer une alternative méthodologique à la pratique usuelle du "global" qui est le fait des dirigeants.

Le projet comme "enveloppe" intégrant l'ensemble des composantes de l'entreprise.

Les dirigeants approchent la globalité en partant des performances les plus générales de l'entreprise; par exemple, à partir d'un indicateur de productivité ou de consommation de ressources. Ils considèrent avant tout un résultat final, sachant que celui-ci résulte d'interactions multiples entre toutes sortes de domaines d'action, et ils se refusent à connaître le détail de ces interactions.

Certes, le fonctionnement d'une organisation peut s'apprécier globalement selon le seul critère de productivité des ressources engagées. Par l'articulation bilan/compte de résultats, le fonctionnement de l'entreprise est ramené à des coûts de consommation de ressources qui sont rapprochés de la valeur du résultat net. Moins de ressources consommées pour plus de produits ou de services vendus, voilà ce qui permet d'augmenter la valeur du résultat net.

Les dirigeants recherchent donc un "substrat magique", technologie, logiciel, dispositif organisationnel, compétence-clé, tel qu'il modifie de fond en comble, par une capacité significativement radicale, l'ensemble des interactions entre les domaines de l'entreprise. Cela donne des projets qui se présentent comme "à coté" de l'organisation existante. Ils prennent ensuite appui sur ces projets pour modifier les procédures existantes. Ces procédures existantes sont souvent modifiées une par une, selon une démarche de type politique, pour ne pas dire opportuniste.

Grâce à un "substrat magique", par la puissance de la rupture qu'il introduit, par la cascade des réorganisations obligées, les dirigeants se donnent l'assurance d'aboutir à une cohérence finale. Ils se donnent d'emblée un substrat qui leur semble être le "bon substrat" : il s'agit ensuite de conformer les points de l'organisation qui sont en contact avec cet "substrat". Qualifions cette logique de logique de l'"enveloppe".

C'est le type de changement le plus prisé des dirigeants car ils peuvent produire un impact significatif sur lequel ils peuvent prendre appui pour investir l'ensemble des domaines de l'entreprise. Les dirigeants peuvent ainsi procéder à des réorganisations par touches successives en maintenant globalement la plupart des structures existantes. Celles ci sont modifiées aux marges, là où elles sont en contact avec l'innovation. Cependant l'innovation ne pénètre que malaisément dans la logique interne des fonctionnements.

Le "substrat magique" introduit une syntaxe de type énergétique où le stimulus apporterait l'énergie du changement. C'est une syntaxe de la "force physique de la boule de billard". Lorsque la boule A vient frapper la boule B, A donne de l'énergie à B, laquelle réagit en utilisant l'énergie que A lui a donnée. On est dans un schéma de physique newtonienne, basé sur le principe que B n'a pas d'énergie.

En valorisant ainsi la seule énergie apportée par une différence "externe", il y a subtilement évacuation du système existant de décision. Celui-ci existe mais ne compte pas pour ce qui est de l'essentiel. Il y a donc un effet de superposition entre trois types d'encadrement : un système de décision légitime, des cadres "énergétiques", et un système de décision existant mais inerte. Le système de décision existant ne devient légitime qu'en se mettant en situation de relais des "cadres énergétiques".

Or, l'organisation n'est pas un "objet physique inerte". Poursuivons la métaphore. Il y a, nous disent les physiciens, combinaison d'énergie entre l'énergie disponible et l'énergie d'impact. Une quantité d'énergie est déjà présente, avant que ne se produise l'événement qui la déclenche. L'ampleur de la réaction au choc dépend donc de l'énergie disponible mobilisée en retour par l'organisation. Or la consommation de l'énergie disponible est dangereuse à ignorer. Souvent, les ressources de l'entreprise sont prélevées selon une injonction qui valorise "l'investissement" en lui donnant la dimension du mythe. Regardons ce qui s'ensuit.

Quand le "substrat magique" est un "investissement"...

Tout projet, quelles que soient sa nature et sa dimension, exige la mise en œuvre d'un investissement. L'investissement est un crédit qui sert à couvrir les dépenses qui ne seront pas immédiatement rentables. L'investissement est prélevé sur les ressources existantes de l'entreprise ou du réseau financier (banques, Etat, augmentation de capital, etc...) qui la soutient. Ces ressources existantes sont en quantité limitée.

Raisonner sur le modèle de "il faut s'investir sans compter", du "coup de collier à donner" produit un paradoxe à long terme : tous les efforts consentis au démarrage deviennent des handicaps pour la réussite finale du projet. Et nombreux sont les projets qui, ayant apparemment bien démarré, manquent soudain des ressources nécessaires pour pouvoir alimenter leur développement.

Dans l'entreprise, l'investissement par prélèvement sur les ressources existantes, est assimilé à un surcroît de dépenses qui, dans le court terme, désorganise le fonctionnement habituel des services. Aussi nous introduirons une formule qui, si elle est paradoxale puisqu'elle valorise le court terme du projet, est logique au regard du but final à atteindre.

"Le projet ne peut réussir que si, à chaque moment, chacun des acteurs, des services, des départements, peut non seulement, reconstituer rapidement les ressources prélevées qui lui sont nécessaires pour sa consommation propre, mais encore peut les redéployer pour optimiser les connaissances, les procédures ou les technologies apportées par le projet".

Par exemple, afin de contribuer à la réussite d'un nouveau département qui est stratégique pour la pénétration d'un marché porteur, la Direction demande aux chefs des départements existants d'y envoyer leurs hommes les plus compétents et les plus dynamiques. Pour chacun de ces chefs de département, la balance se présente ainsi :

Dépenses immédiates

Recettes futures

Perte d'hommes de valeur provoquant :

- une désorganisation

- une baisse du leadership

- une dégradation probable

- de la productivité

Pénétration d'un marché porteur d'une

‑ d'une survie assurée de l'entreprise

‑ des bénéfices espérés

‑ de possibilités de carrière améliorées

Pour les chefs de départements donnés en exemple, la question se pose en ces termes :

"Aujourd'hui, notre fonctionnement est assuré par la présence d'hommes de valeur. Si ces hommes de valeur partent, que nous donnera‑t‑on pour résoudre immédiatement les problèmes qui ne vont pas manqué de se poser ? Dans quel mesure ces problèmes ne vont-ils pas nous gêner pour satisfaire la croissance du futur marché ?"

Imaginons que les chefs de départements n'aient pas assez de pouvoir pour obtenir en contrepartie de leurs hommes de valeurs un coup de main pour résoudre leurs problèmes de fonctionnement. Ils se retrouveraient, non seulement avec le passif de leurs aléas de fonctionnement, mais encore avec l'incapacité de proposer des produits sur le futur marché, faute de ressources humaines disponibles pouvant être dégagées pour la mise au point de ces produits.

Evidemment, les fruits de la nouvelle pénétration du marché ne pourront pas être cueillis immédiatement. La Direction de cette entreprise doit, en échange de ces hommes de valeur, fournir une contrepartie immédiate : formation des remplaçants, embauches, achats de logiciels bureautiques, etc....

Cette recherche immédiate d'une contrepartie s'inscrit contre la tendance dominante de beaucoup d'opérations de changement : "Sacrifiez‑vous maintenant, vous en recueillerez les bénéfices plus tard". La Direction en question ne sera vraiment partie prenante du projet que si les dépenses d'investissement qu'elle consent répondent à deux conditions :

* le manque à fonctionner est supportable,

* la Direction est associé au projet de pénétration du futur marché porteur.

Donc dans tout projet, une partie des ressources disponibles doit s'échanger d'acteur à acteur, de service à service, de département à département, à l'interface du projet d'insertion. Une autre partie doit être consacrée à la constitution des ressources futures propres à chaque service en s'appuyant sur une transformation des structures, des méthodes et des compétences de l'encadrement comme des subordonnés.

Le projet, en introduisant de nouveaux résultats à atteindre, entraîne une réévaluation de l'ensemble des chaînages des ressources et des actions. Si le pilotage par les performances économiques est le fait des dirigeants, la valorisation des coûts d'organisation et leur comparaison avec les performances économiques est de nature à favoriser la synergie entre les cadres intermédiaires et les dirigeants.